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《孫子兵法》與企業競爭戰略的選擇
作者是 葛榮晉 教授   

 

《孫子兵法》與企業競爭戰略的選擇

 

作者:中國人民大學哲學系 葛榮晉 教授 

 

 

《孫子兵法》提出的“不戰而屈人之兵”的競爭戰略模式,不僅是兵戰模式的最佳選擇,同時也是商戰模式的最佳選擇。

  

一、孫子競爭戰略選擇模式

 

        在兵戰中,如何運用智謀,以最小的代價獲取最大的效益,這是孫子競爭戰略模式選擇的核心問題。在孫子看來,兵家追求的最高目標和理想境界,並不是要求指揮員在軍事上“百戰百勝”,而是要求他們做到“不戰而屈人之兵”。孫武指出:“百戰百勝,非善之善者也;不戰而屈人之兵,善之善者也。”(《孫子兵法·謀攻篇》)即認為不經過兵戰而能使敵國、敵軍完全地屈服於我,這是兵戰全勝的上策。

 

      《史記·淮陰侯列傳》載,韓信以兵戰消滅趙國後,聽取趙國謀士李左車之計,以謀伐燕。李左軍對他分析說:你連克魏、代、趙三國,將士十分疲勞,若再以疲勞之兵攻燕,燕國憑險而守,恐于將軍不利。不若挾滅趙之威,陳兵于燕國邊疆,擺出一副咄咄逼人的進攻架勢,再派一名能言善辯之人,對燕王曉之以利害。燕王在韓信重兵壓境的情況下,見到他的書信後,即表示同意歸降。這樣,韓信未費一兵一卒,只憑一紙書信,就順利地降服了燕國。事實證明,“以謀伐燕”是滅燕的最佳戰略選擇。

 

        孫子根據兵戰的直接對立程度和費用效益比值大小的狀況,還為“不戰而屈人之兵”的全勝之策提出了一套行之有效的競爭戰略選擇模式。他說:“上兵伐謀,其次伐交,其次伐兵,其下攻城。攻城之法,為不得已。”(《孫子兵法·謀攻篇》)意謂用兵之上策是以謀伐敵,即以智謀而不以兵戰迫使敵人屈服。

 

        所以把“伐謀”稱為上策,一則“伐謀”是一種非直接對抗性競爭戰略,有可能採用非進攻性謀略取勝,二則不花多大費用即可達到全勝目的。“伐交”次於“伐謀”,是因為這種競爭是一種非對抗性競爭戰略,採用各種非軍事手段以孤立對手的辦法,所花費用也不大。“伐兵”這種“硬戰”方式,是一種直接對抗性的競爭,以武力戰勝敵人,費用高而效益小。“攻城”則是一種直接暴力對抗性競爭戰略,不但費時、費力,而且犧牲大,這是不得已而為之,故為下策。

 

        根據以上四種競爭戰略模式的分析,孫子做出結論說:“故善用兵者,屈人之兵而非戰也,拔人之城而非攻也,毀人之國而非久也。必以全爭天下,故兵不頓(鈍,疲勞)而利可全,此謀攻之法也。”(《謀攻篇》)在他看來,善用兵者,是不以“伐兵”、“攻城”勝敵,而以“伐謀”、“伐交”迫使敵人屈服。如果萬不得已而攻城,亦不必採取硬攻的辦法。即使以武力滅人之國亦不可曠日持久,應當速戰速決。這樣,就可以通過全爭達到全勝的目的。

 

        故張預說:“不戰則士不傷,不攻則力不屈,不久則財不費,以完全立勝於天下,故無頓兵血刃之害,而有國富民強之利,斯良將計攻之術也。” 根據以上分析,孫子競爭戰略選擇模式,主要包括戰略選擇目標、戰略選擇標準和戰略選擇方式三部分。

 

        在“伐謀”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四種競爭戰略方式選擇上,孫子是以“合於利而動,不合於利而止”,“非利不動、非得不用、非危不戰”為戰略選擇準則的。根據敵我雙方的力量對比,靈活地交替使用這四種競爭戰略方式,以爭取全勝。一般說來,軍爭為利,則採取主動出擊戰略;軍事為危,則採取被動反擊戰略。只有善於選擇與運用孫子競爭戰略選擇模式的人,才稱得上是一位善於兵戰與商戰的人。

 

  二、“上兵伐謀”與企業競爭戰略的選擇

 

        “不戰而屈人之兵”,既是兵戰的最高目標和理想境界,也是商戰的最高目標和理想境界。這一戰略目標要求企業家以最小代價得到最大效益,即把耗費盡可能降到最低,效益盡可能提到最高。在企業經營中,一定要考慮所需代價,只計獲取不計耗費的做法,是不明智的。所謂企業效益,一是經濟效益,力爭獲取最高利潤;二是社會效益,即辦企業必須有利於推動生產發展和社會精神文明建設,把提高企業利潤與提高人民生活,發展社會生產和保護生態環境結合起來。

 

        辦企業、搞建設,只有把“不戰而屈人之兵”作為最高目標,才有可能創造出企業的高效益;只有創造出企業的高效益,才能服務於社會和民眾。如果耗費太大或得失相當或得不償失,雖有高產量也是不合算的。只有那種低耗費、高利潤、利國利民的發展戰略,才是企業全勝的經營戰略。

 

          根據“上兵伐謀”的代價最小、效益最大的伐謀原則,不但要求企業家在市場競爭中善於綜合利用各種競爭手段,因為商戰是競爭各方的政治、經濟、外交、天時、地理和領導素質諸因素的全面較量,一切決定商戰的因素皆可成為制勝的手段,而且還要求企業決策時要準備好上、中、下三策,爭取上策,保證中策,力避下策。在市場競爭中,要想戰勝對手,不僅取決於企業的雄厚資金、高科技人才、商品的規格、品質、價格等硬性條件,也取決於企業的經營與形象、服務與決策(戰略決策與戰術決策)等軟性條件。在這些因素和條件中,應選擇最佳的競爭方式。

 

        “兵戰”中的“伐謀”、“伐交”手段,在商戰中也是不可或缺的競爭手段。   在市場競爭中,以“伐謀”手段來促進企業發展,使企業立於不敗之地,集中地體現在“以名求利”的競爭戰略選擇上。“以名求利”,既包括名牌產品效應,也包括名人、名節、名勝、名店效應。名牌產品是人類智慧和企業信譽的象徵,也是一種無形的社會財富。馳名於世界的名牌飲料——可口可樂公司的老闆有一次口出“狂言”,他說:“即使可口可樂公司一夜之間化為灰燼,第二天就能憑這一名牌商標向銀行獲取巨額貸款,照樣興旺發達。”這是“狂言”,也是實話,說明名牌就是一種最大的無形資產。一個國家擁有的名牌產品越多,就會給它帶來越多的經濟效應。足智多謀的企業家還認識到“名牌延伸”是實現規模經濟的一種重要手段。

 

        為了實現“上兵伐謀”的戰略選擇,企業家在高層競爭中,就不能囿於一種產品、沿著一條道走到黑,應當推行“一業為主,多種經營”的戰略決策,即應當延伸已有的生產能力,開闢新的產品群,也不能囿於一種產品規格和型號,而應延伸自己研究能力,開闢更新系列產品,也不應局限於一種經營模式,而應延伸自己的銷售能力,開闢多種經營和連鎖經營。如陝西咸陽偏轉集團公司是改革大潮中湧現出來的新型電子企業。企業領導認識到,要想使偏轉集團在市場競爭中獲勝,就必須儘快地改變“走鋼絲繩”的單一產品結構,推行“一業為主,多種經營”的經營之道,形成多品種、大規模的發展格局。正因為它採取了“多條腿走路”和“發展外向型經濟”的戰略決策,使偏轉集團呈現出超常規跳躍式的發展態勢,成為中國電子行業中一顆璀璨奪目的新星。

 

  企業在流通領域中,亦不可墨守“店鋪銷售”這種單一程式,應該開闢多種多樣的行銷方式,如廣告直銷、巨獎銷售、試用銷售、連鎖經營和經銷商直銷等。到底採取哪種行銷方式,這要以市場需要情況而定。近年連鎖經營模式已進入中國市場,如肯德基家鄉雞、麥當勞速食等。

 

        目前,連鎖經營有三種形式:
 

一、是正規連鎖經營
二、是特許連鎖經營
三、是自由連鎖經營


這三種形式目前在中國都有,但從未來發展趨勢看,特許連鎖將會成為主流。直銷經營方式已有四十多年歷史,最早是由猶太商人在美國市場採用。目前在中國有廣告直銷和經銷商直銷(包括個人、營業所和代理店)兩種,直銷不但可以省掉從批發到零售的中間環節費用,亦更能與消費者建立良好的感情。總之,不論採取何種行銷模式,都應以市場需要為導向,達到代價最小、效益最大的目的。在這裡,充分運用人類智慧,根據市場需要,巧設企業經營謀略,是極為重要的。

 

        為了實現“上兵伐謀”的戰略選擇,要求企業家在市場競爭中,以“伐謀”為全勝之策的重要手段。市場競爭當然離不開雄厚的經濟實力,但是不應單純以實力硬拼,應當“智取”,“巧取”。“以智取勝”比“以力取勝”,更為重要。“智慧”是一種可以創造競爭優勢的社會財富。既可保全自己,也可戰勝競爭對手。企業的經濟實力與企業家的經營智慧,是互相補充、相得益彰的。

 

北京有一位企業家說得好:“凡事在於設計,設計得好,太空梭可以上天;設計得不好,公園裡的兒童飛機也可能掉下來,發生空難,萬事成於謀。”根據“上兵伐謀”的原則,要求企業家每走一步,都要善於精心設計,力爭以最小代價換取最大效益。

 

在國外,電影特別是一部巨片的首映式,都是不惜工本地大量投入人力、物力和財力,對電影進行“包裝”,這叫“以力(財力)取勝”。但是,《紅高梁》在德國舉行首映式時,由於我國財力有限,不可能“以力取勝”,只好“以智取勝”。我國電影代表團經過精心設計,在首映式上別出心裁地向每位觀眾免費贈送了一件成本只有1.5元的紅色粗布對襟小褂,背後印有“紅高梁”三個漢字。這一精心設計,競收到了意想不到的效果:電影散場後,外國觀眾紛紛把紅小褂穿在身上,不論是影院還是街頭,到處都可見到“紅高梁”。沒有得到紅色小褂的德國人也紛紛湧入影院,希望目睹《紅高梁》,得到一件珍貴的對襟紅小褂藝術品。在電影節期間,《紅高梁》的上座率一直是直線上升。

 

《紅高梁》這一炮,不僅造就了一代影星鞏俐,也使張藝謀名揚四海,為中國電影事業發展立下了汗馬功勞。 市場如水,企業似舟,水能載舟,亦能覆舟。市場的變化可以為企業提供機遇,也會帶來預測不到的風險。依據“不戰而屈人之兵”的指導思想,精于謀略設計,克服“市場不適應症”,採取與市場變化相應的戰略決策,這是企業能否成功的決竅。兵無常勢,企業經營亦無定勢。每一個成功的企業家必須具有適應於市場變化需要的“絕招”。不管是哪一種“絕招”,都是企業家的智慧的產物,都是企業家對市場進行調查研究後的一種理論昇華。這說明,“上兵伐謀”是一條千真萬確的真理。

 

三、“上兵伐謀”與企業經營機制的選擇

 

在企業經營機制上,不管是引進競爭還是採用聯合,都是達到代價最小,效益最大的全勝手段。為了獲取企業的最高效益,推進企業向前發展,企業應當與供應商、用戶和競爭對手建立和諧的戰略夥伴關係。在市場競爭中,各企業之間,應當尋求和睦相處的可能性,並將各自的優勢聯合起來,努力開拓與擴大市場空間,並分享其利益。布林登伯格和梅爾巴夫將其著作命名為《競爭合作》,莫爾將其著作命名為《競爭的死亡》,就是近年市場發展新趨勢和經營思維新模式的直接反映。在“同行是冤家”的西方,企業之間的競爭往往是“你死我活”的,但是美國紐約的梅瑞公司卻突破這種競爭思維定式,為了緩和與同行之間的關係,別出心裁地開設了一間“諮詢服務亭”。

 

設立此亭的宗旨是:顧客如在本公司內沒有買到稱心如意的商品,它負責指引顧客到有此類商品的公司去購買,即把顧客推向自己的競爭對手。這一做法,不僅未把顧客逐走,反而引來了更多的想購買本公司貴重商品的顧客。競爭對手由於梅瑞公司的友好之舉,也主動上門與梅瑞公司交換“情報”,梅瑞公司也因此而大獲其利。

 

這就證明,競爭可以為企業獲利,聯合也可以為企業獲利。任何片面性的做法,都是不利於企業發展的。 根據企業之間建立合作戰略夥伴關係的新的思維方式,在目前強手如林的國際市場競爭中,將是從內部管理到市場行銷的高水準、高技術、系列化、集團化的超級競爭。在這種新的形勢下,走聯合之路,是中國企業走向國際化的重要途徑。為了參與國際競爭,鄭州市組建了紡織工業的大型集團——嵩嶽集團,以綜合資金、人才優勢、規模優勢,技術力量優勢,走“強強聯合,優勢互補”的道路。除了如嵩嶽集團這樣的“強強聯合”外,還有“弱弱聯合”。

 

聯合形式是多種多樣的。主要有合資經營、持有股權、合作協定等。聯合的領域也是多種多樣的,如研究與開發技術的聯合,市場開拓的聯合,產品生產的聯合,使用者或供應商的聯合,售後服務、人力資源開發、財力資源的聯合等。如何正確地選擇企業聯合形式與聯合領域,是企業家根據市場運行規律和自己企業的實際需要而加以決定的。在這裡,“上兵伐謀”是至關重要的。如果聯合形式和聯合領域選擇得好,即可從聯合中獲得降低交易成本,分攤開發與生產成本,利用互補資源,降低經營風險,創造規模經濟,順利進入市場等好處,達到代價小,獲利大的戰略目的。

 

在企業聯合中,聯合夥伴的選擇也是十分重要的。應當選擇價值觀與聯合動機較接近、具有高信任度的戰略夥伴,使雙方溝通變得容易,利益容易協調,保持互信的友好關係。如果聯合夥伴的選擇是不理想的,也會給自己的企業帶來損失。在聯合夥伴選擇上,也需要企業家的高度睿智與超群的辨別能力。 為了實現“不戰而屈人之兵”的戰略目的,市場競爭是一種重要手段。市場競爭也有過度競爭與適度競爭(或有限競爭)之分。在這兩種競爭中,適度競爭為上策,過度競爭則為下策。

 

從企業的長遠利益和行業的整體利益來考慮,企業家在競爭中必須注意選擇好的競爭者和好的競爭方式。 在市場競爭中,可以採取“有形競爭”,也可以採取“無形競爭”。所謂“有形競爭”,是指企業之間在價格、產品、廣告宣傳和顧客服務等方面而進行的市場競爭;所謂“無形競爭”,是指企業可以通過設置進入障礙、設置移動障礙和設置退出障礙等方式,擺出大戰姿態,在未戰之前,防止新競爭者的進入和原競爭者的挑釁。這也就是孫子說的“勝於無形”。

 

無形競爭中,所謂設置進入障礙,是指提高最低規模或最佳規模的水準,使新進入者承擔高投資帶來的風險或低規模帶來的高成本;掌握銷售管道,使新企業必須通過壓價,協同分擔廣告費才能進入原銷售管道;強勢企業宣佈將集中人力財力發展某項新產品,對弱勢企業就具有阻嚇作用等等。在這種種障礙面前,新企業也可能因為要承擔高成本、高風險而放棄進入市場或壓後發展的意圖。所謂設置移動障礙,是指在同一產業內的各企業,都有自己的顧客群和市場空間,一旦因為重大技術的突破,領先者的衰退等,必會加劇產業內各企業之間的競爭程度。

 

企業為了制止競爭者佔領自己的市場空間,就必須設置移動障礙,如專攻某個產品線、某個顧客群和某個地區,提高商標知名度,擁有自己的專門銷售管道等,以表明自己堅持市場,保持自己高於他人的地位。所謂設置退出障礙,是指企業採取大量增加投資,發表企業前景預測信息,保持企業的一定威脅力和報復可能性等方法,表明自己對挑釁者的不妥協態度,盡力降低進入者和挑釁者的期望。

 

有形競爭中,主要有價格大戰、廣告宣傳、產品品質和顧客服務等。在競爭方式選擇上,無形競爭優於有形競爭;在有形競爭中,顧客服務和產品競爭優於價格競爭和廣告宣傳。明智的企業家在競爭方式上,以選擇“無形競爭”、服務競爭和產品競爭為上策。在競爭者的選擇上,對於有利於自己企業發展的好的競爭者,採取鼓勵扶植,允許其存在的方針,而對那些壞的競爭者,則採取沉重打擊的態度。只有選擇合理的競爭方式和合適的競爭者,才能達到代價最少、獲利最大的戰略目的。

 

        在競爭方式選擇上,孫子最推祟的是通過“伐謀”、“伐交”手段,達到不戰而勝的目的,並非都是豁出老本拼個你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”時,也要根據競爭雙方力量對比的實際情況進行戰略選擇。《孫子兵法·謀攻篇》指出:“故用兵之法,十則圍之,五則攻之,倍則分之。敵則能戰之,少則能逃之,不若則能避之。故小敵之堅,大敵之擒也。”如果把這六種“伐兵”戰術應用於商戰,要求企業家在市場競爭中,要善於根據競爭雙方力量的對比,進行恰當的戰術選擇。

 

當我有十倍于對手的絕對經濟優勢,就可以採取“圍困制勝”的戰術;當我有五倍于競爭對手的優勢,就可以採取“主動進攻”戰術;當我有一倍于競爭對手的優勢,就可採取“分而食之”戰術;當我于競爭對手力量相當時,就可設奇謀以勝之;當我力量小於競爭對手時,就可以採取“主動退卻”戰術,即應逃匿兵形,不令敵知,設奇伏以待之,設詭詐以疑之,誘敵深入,各個擊破;當我方的各種條件均不如競爭對手時,就可以採取“避免衝突”戰術,以保存勢力,等待時機。如果我方力量不如競爭對手卻要堅持硬拼,就會失敗,成為強手的俘虜。所以,在市場競爭中,企業家必須學會謹慎地選擇競爭戰術。如果過於輕視競爭對手而盲目驕傲,在商戰中沒有不失敗的。

 

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