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《孫子兵法》與現代企業經營決策
作者是 陳黎琴   

 

《孫子兵法》與現代企業經營決策

 

 

作者:陳黎琴,蘭州大學經濟管理學院

 

【內容提要】

        將《孫子兵法》的軍事管理思想引入現代企業經營決策,可以看出現代企業只有切實依據知己知彼、因利而動、並兵向敵、將孰有能、上兵伐謀五個方面的謀略才能科學地制定和實施決策。

 


【正 文】

         《孫子兵法》代表了我國軍事管理思想的最高成就,其豐富深邃的思想正引起中外人士的普遍關注,影響已遠遠超出軍事管理領域。已有大量企業家將以《孫子兵法》為代表的兵法謀略引入企業經營管理,並取得了令人矚目的成就。《孫子兵法》開篇就曰:“夫未戰而廟算勝者,得算多也;未戰而廟算不勝者,得算少也;多算勝,少算不勝,而況於無算乎!吾以此觀之,勝負見矣。”決策是關係企業發展的頭等大事,本文擬從這一角度進行一些探討。

 

一、“知己知彼”,是企業經營決策的基礎

        《孫子兵法•謀攻篇》指出:“知彼知己者,百戰不殆,不知彼而知己,一勝一負;不知彼不知己,每戰必殆。”《孫子兵法》的“知”歸結起來,就是搜集信息,“經之以五事”,指道、天、地、將、法五方面的情況。“核之以七計”,指“主孰有道?將孰有能?大地孰得?法令孰行?兵眾孰強?士卒孰練?賞罰孰明?吾以此知勝負矣。”對企業來說,“知己知彼”就是要掌握企業內部、競爭對手、顧客市場以及宏觀環境的各個方面資訊,但在實際決策中,“知己”往往不太難,而瞭解企業的外部環境特別是競爭對手的情況卻很不容易。

 

        《孫子兵法》為企業決策者提供了3種值得借鑒的方法:即直接觀察對方情況的方法、動敵法和用間法。戰後的日本,經濟騰飛的奧秘之一就是不惜重金、不擇手段、挖空心思獲取各類經濟情報資訊,曾以4億美元購取了1500 多項國外專利情報,為日本創造了74億美元的財富。舉世聞名的索尼公司1946年僅以20名工人和500 美元在東京一家被飛機炸毀的百貨商店的廢墟上起家,為了發展,經理親自去美國調研,瞭解到美國軍事部門試製成了半導體收音機,但因廢品率高達90%不想轉為民用。盛田昭夫認為收音機大有前途,立即將專利買了回來,組織科技人員專門研究提高成品率,迅速獲得成功並佔領了整個市場,對日本整個半導體工業的形成及整個電子工業的發展產生了重大影響。現代生產力與科學技術的巨大發展,獲取情報資訊的形式、管道、方法、手段都已更加豐富,“知己知彼”成為現代企業走向市場,參與競爭的先決條件,就像日本企業管理界所說:“沒有技術可以引進,沒有資金可以貸款,而沒有信息則兩眼一抹黑,什麼事情也做不成。”

 

二、“因利而動”,是企業決策的出發點

        《孫子兵法•火攻篇》云:“非利不動,非得不用,非危不戰”,孫子在這裡有一個重要思想,即利動論。所說的利,用在企業經營管理中,就是經濟效益問題,因利而動是企業制訂決策的出發點和應恪守的原則。

 

《九地篇》講:“用兵者,合於利而動,不合於利而止”,要求企業領導者“不盡知用兵之害者,則不能盡知用兵之利也”,要準確把握經濟活動的全域和整體,盡知利害得失,尤其要注意鑒別那種形似有利、動則無利甚至有害的情況,正確決策。邯鋼在市場競爭的激流中,實施“模擬市場核算,實行成本否決”的機制,建立面向市場的經營機制,以市場有競爭力的價格倒推成本,並將成本科學地分解到車間、班組和職工,實行全員全過程目標成本管理,實現低成本滾動。邯鋼成功的經驗表明,因利而動對推動企業在競爭中獲得優勢地位具有極其重要的意義。

 

1996年,詹姆斯•沃麥克和丹尼爾•鐘斯教授推出了《精益思維》一書,書中歸納了精益思維論的五大原則:(1)從顧客角度而不是從公司或職能部門角度來確定什麼產生價值;
(2)按整個價值流確定設計、訂購和生產中所有必須步驟和非增殖的浪費;
(3)創造無中斷、無繞道、無回流、無等待或廢料的增殖活動流;
(4)及時生產僅由顧客拉動(需求)的產品,
(5)不斷消滅各層次的浪費,追求完美。 精益思維的出現對許多傳統觀念和理論產生了挑戰。

 

三、企業制定和實施經營決策應“並兵向敵”

        《孫子兵法•九地篇》說:“為兵之事,在於順詳敵之意,並敵一向,千里殺將,此所謂巧能成事者也。”企業競爭的過程實際上就是如何發揮優勢與對手競爭,保護劣勢不被對手攻擊的過程,所以揚長避短、集中優勢力量攻擊競爭對手是決策應該考慮的。

 

“並敵一向”首先要選准方向或目標,如果失於此,投入越大,損失就越大。孫子指出:“水之形,避高而趨下;兵之形,避實而擊虛”,“故善用兵者,避其銳氣,擊其情歸”。集中力量就要攻擊市場空缺之虛,擊競爭對手短處之虛,建立本企業的相對優勢。對企業決策者而言,應是哪裡有空子就鑽進哪裡,哪裡有真空就彌補哪裡,日本人在這方面有著突出表現。戰後初期,商戰主要在歐美各國展開,歐美各跨國公司還未顧及其他領域存在的遼闊競爭空間,此時產品品質尚無法進入歐美市場的日本便首先攻擊亞非拉各國市場,選擇的進攻點往往不存在競爭對手,如摩托車業便是首先打入亞洲市場,然後再向外擴張的。

 

確定進攻的方向或目標之後,企業便要集中優勢力量,“並兵一向”。《十一家注孫子•杜牧》說:“若已見其隙有可攻之勢,則須並兵專力,明向敵人。雖千里之遠,亦可擒其將也。”《孫子兵法•虛實篇》亦云:“我專為一,敵分為十,是以十攻其一也,則我眾而敵寡;能以眾擊寡者,則吾之所戰者也矣”“勝兵若以鎰稱銖,敗兵若以銖稱鎰。勝者之戰民也,若決積水於千仞之溪者,形也。”“兵之所加,如以碫投卵者,虛實是也。”企業的各種資源,包括人力、物力、財力、資訊、技術都是有限的,制定決策就是要使用有限的資源去滿足市場需求,獲取最佳效益。並兵向敵不論對於中小企業,或者企業集團,都在產生著重大影響。

 

四、“將孰有能”是科學決策的關鍵

        企業決策過程中,起決定性的、關鍵作用的是企業領導人,決策者特別是領導者的水準如何,將是直接關係企業競爭成敗的因素。孫子十分強調將帥的地位和作用,《謀攻篇》曰:“夫將者,國之輔也,輔周則國必強,輔隙則國必弱。”《作戰篇》曰:“故知兵之將,生民之司命,國家安危之主也。”孫子提出選擇將帥的五條標準是:“將者,智、信、仁、勇、嚴也。”現代企業家必須具備這種素質,具體來說是:

 

智——智謀。弗蘭西斯•培根說過:“知識就是力量”,企業領導者必須具備廣博的知識,具備敏銳的洞察力和遠見卓識,善於獨立思考,因利而制權的應變能力強,具有良好的人際溝通能力等。

 

信——有信。講究信譽,賞罰有信,具有一定的權威。

 

仁——關心下屬。“被卒如嬰兒”,“視卒如愛子”,關心下屬的疾苦和需求,企業管理民主,上下同心,企業具有強大的凝聚力和充沛的活力。

 

勇——勇敢果斷。具有開拓精神,勇於探索、勇於創新、敢於冒風險、敢於承擔責任、果敢決斷。

 

嚴——紀律嚴明,並且嚴於律己。

 

“千軍易得,一將難求”,領導者必須善於發現人才,運用人才,擇人而任勢。貝爾電話公司總裁貝爾、克萊斯勒總裁艾柯卡在職期間,不僅使公司獲得了可觀效益,而且為公司的長遠發展作出了顯著貢獻,這就是領導者的魅力。現代企業總是由若干人組成的,這裡就有一個人才組合問題。各個人所具備的特長與水準都不相同,有效的組合將會產生更高的效率。漢高祖劉邦曾說:“夫運籌帷幄之中,決勝於千里之外,吾不如子房;鎮國家、撫百姓、給饋飽、不絕糧道,吾不如蕭何;統百萬之軍,戰必勝,攻必取,吾不如韓信。此三者,皆人傑也,吾能用之,此吾所以取天下也。” 
 

        《大地篇》說:“君令有所不受”,將帥有權根據臨時情況變化,靈活決策,即“將能而君不禦者勝”。美國通用公司創立初期,效率低下,“現代化組織天才”斯隆上任後,認為前任失敗的教訓是權力集中、統禦過死、人無熱情,總裁成了孤家寡人。針對這些,斯隆進行了大膽改革,創立了公司事業部制組織機構,適當放權,既調動了各部門的主動性,又提高了效率,使公司在短短幾年內一躍成為世界上屈指可數的汽車公司。是故孫子指出:“故君之所以患於軍者三:不知軍之不可以進,而謂之進;不知軍之不可以退,而謂之退,是謂縻軍。不知三軍之事,而同三軍之政者,則軍士惑矣。不知三軍之權而同三軍之任,則軍士疑矣。三軍既惑且疑,則諸侯之難至矣,是謂敵軍引勝”,“將能而君不禦”對於提高企業決策的應變性和保證決策目標的實現具有不可忽視的作用。

 

五、“上兵伐謀”,是企業戰略和戰術決策中的權變論

        《孫子兵法》是一部謀略之學,提倡“上兵伐謀”,這是它最具魅力的部分。孫子講謀略,強調“因利而制權”,“懸權而動”,即根據競爭中條件的變化採用靈活機動的戰略戰術以制勝,即權變論。《九地篇》說:“大九之變,屈伸之利,不可不察也。”《虛實篇》云:“水因地而制流,兵因敵而制勝。故兵無常勢,水無常形,能因敵變化而取勝者,謂之神。”企業的經營決策,從戰略決策到各個部門包括生產管理、產品銷售、財務控制、人力資源等的日常決策,都必須根據經營實力、市場行情及競爭對手情況的變化,運用權變的思想,這樣才能使企業在競爭中立於不敗之地。

 

因此,掌握一定的謀略思想是很有益處的。下面結合一些制勝市場競爭的精彩實例,以啟發企業決策者在設計競爭方略時有所創新。

 

  (一)奇正思想

《孫子兵法•勢篇》言:“戰勢不過奇正”。奇正是《孫子兵法》的特有術語,正指採用常法,奇指採用超出常規的方法。“凡戰者,以正合,以奇勝。故善於出奇者,無窮如天地,不竭如江河。”“三軍之眾,可使必受敵而無敵者,奇正是也。”在市場競爭中出奇制勝,主要表現為出人所未出、行人所未行,實現產品之奇、行銷之奇、服務之奇並在競爭中獲勝。香港有家經營強力膠水的商店,因坐落在冷落僻靜的街道上,生意很不景氣,商店經營者想了個點子,在店門口貼出一張告示:“明日上午,在此用本店出售的強力膠水將一枚價值4500美元的金幣貼在牆上,如有哪位先生小姐用手將它揭下來,金幣奉送,本店絕不食言”。很快,這個消息不脛而走,第二天連電視台也派了記者來,結果當然是沒有一個人能將金幣揭下來,從此該店名聲鵲起,生意大振。又如日本西鐵城鐘錶商,為了打開澳大利亞市場,出人意料採用了直升飛機空投的方式,成千上萬的人擁到指定的廣場,看著一隻只手錶從天而降,落地後竟然個個完好,於是西鐵城手錶很快在澳大利亞打開了市場。當今世界的競爭,如果所有管理者都能像微軟公司總裁比爾•蓋次那樣富有創造性,那麼公司就會取得更大的成功。

 

“出奇制勝”者,“為眾人所不能,出奇以絕”,“兵之情主速,乘人之不及,由不虞之道,攻其所不戒也,出其所不趨,趨其所不意。行千里而不勞也,行于無人之地;攻而必取者,攻其所不守也;守而必固者,守其所不攻也。故善攻者,敵不知其所守;善守者,敵不知其所攻。微乎微乎,至於無形;神乎神乎,至於無聲。故能為敵之司命”。最高明的行動是別人沒有意料到的行動,最高明的謀略是別人沒有意料到的策略。市場上需要某種產品和服務,別人尚未想到或尚未展開行動或看不上眼的,只要企業家未萌見於微,先知先出,敢於向舊觀念挑戰,思維具有創新性,就可以以奇勝出了;反之,見人所見,人能你能,勝出就很難了,所以說“善戰者,勝於易勝者。”

 

《勢篇》說:“故善出奇者,無窮如天地,不竭如江河……聲不過五,五聲之變,不可勝聽也;色不過五,五色之變,不可勝觀也;味不過五,五味之變,不可勝嘗也;戰勢不過奇正,奇正之變,不可勝窮也。奇正之相生,如迴圈之無端,孰能窮之。”隨著外部條件的轉化,奇兵亦正,正兵亦奇,再絕的招數也終歸會被多數人掌握而成為眾人的通用工具。因此,只有不斷“出奇”才能在競爭中位於不敗之地,“奇”招也是屢出不窮的。

 

  (二)先發制人

《虛實篇》說,“致人而不致於人”,即“凡先處戰地而待敵者佚,後處戰地而趨戰者勞。故善戰者,致人而不致於人”,“我欲戰,敵雖高壘深溝,不得不與我戰者;攻其所必救也;我不欲戰,畫地而守之,敵不得與我戰者,乘其所之也。”孫子十分重視把握主動權的問題。企業為了在競爭中取勝,通常都會推出新產品、研究新技術,競爭的現實反復證明,誰先滿足市場需要,先處戰地,誰就能先獲利,佔領“制高點”,尤其是專利技術、專利產品。索尼近50年的歷史,是不斷推出新產品的歷史,從生產答錄機、半導體收音機發家,又推出三束彩色顯像電視機,佔領了國際市場。80年代初,音響市場剛顯露不景氣苗頭,索尼搶先推出了雷射唱機,又獲得了成功,在同行中一直處於“領頭羊”的位置。

 

英特爾公司所實踐的定時出擊策略,是一種頗具特色的戰略。定時出擊是指企業根據已訂好的日程表,創造出新產品、新服務,或進入另一新領域、新市場,企業必須快速主動,但絕不同於一般的速度,有規律、有節奏,完全來自主動。英特爾公司每18個月推出新產品,這個速度決定了電腦業界的發展步調,它一直處於市場領導地位。採用“創新領先”戰略,一般要求在研究經費和科研力量等方面實行超前風險投資,投資成功將帶來豐厚的經濟效益,投資失敗也會造成巨大的成本浪費,享譽世界的美國管理學家彼得•德魯克就明確指出了這一點,因此只有實力雄厚的企業才會採用這種策略,如索尼公司1991年研究開發費用達15億美元,占年銷售額的5.7%, 而從事研究開發的技術人員也達9000人,為索尼公司年創約1000種新產品。

 

  (三)“以迂為直,以患為利”

《軍爭篇》曰:“軍爭之難者,以迂為直,以患為利。故迂其途,而誘之以利,後人發,先人至,此知迂直之計者也。”先發先變,沒有前人可鑒;後人而發,卻可以以患為利,從前人的成敗得失吸取經驗教訓,從而取人之長,避人之短,後發先至,成為站在“巨人”肩膀上的強者。IBM公司從小公司成為執電腦商品的世界牛耳的巨型公司, 幾十年來一直奉行這一戰略,如獨創大型電腦;獨創電晶體、積體電路的是德克薩斯儀器公司、索尼公司;蘋果公司獨創了個人電腦。四十多年來,日本企業經過仿製、吸收、趕超,取得了巨大成就,這也是世界公認的。

 

“以患為利”要善於從不利因素中找出有利因素,即把不利條件變為奪取勝利的有利因素。這方面事例有很多。比如,甲乙兩推銷員去太平洋某島嶼開發市場,到達後兩人各拍了一份電報給總公司,甲寫道:“該島沒有人穿鞋,我明天將搭第一班飛機回去。”乙寫道:“太好了,我將住在此島,這島上沒有一個穿鞋的。”結果當然是乙廠大發其財了。又如,一次亞特蘭大的尼爾公司使用的IBM電腦發生故障,但IBM公司在8小時內就從美、歐、加拿大請來了8位元電腦專家趕到尼爾公司會診,這樣就給用戶留下了難忘的印象,儘管IBM電腦品質曾有過問題, 價格也較昂貴,但用戶仍踴躍購買。


實行後發制人的企業,要善於發現競爭者的“盲點”,要善於趕超,才能變被動為主動。日本三井高級技術公司總經理三井孝昭,1955年在美國宇航局附近拾到一片發光的金屬,經瞭解是積體電路基板。三井沒有單純仿造,他創造了衝壓法製造基板,成本只有美國所用照像蝕刻法的十分之一,迅速開拓了市場,成為主導積體電路基板世界市場的角色。“後發制人”策略的運用,當其他企業研究已證明成功可能性很大或產品上市時顯示良好前景時,企業集中組織人、財、物力加速研製,同時做好大量生產、銷售準備工作,使企業不用冒險超前研製,節省大量投資,成功率也要高很多,甚至還可以後來居上,比競爭對手更早使產品上市,佔據主動地位,奪取市場控制權,獲得更大的經濟效益。

 

  (四)虛實並用

“兵者,詭道也”,即“形人而我無形”,要做到“形兵之極,至於無形;無形,則深間不能窺,智者不能謀。因形錯勝於眾,眾不能知;人皆知我所以勝之形,而莫知吾所以制勝之形。故其戰勝不復,而應於無窮。”我們常看到的廣告:“存貨不多,欲購從速,售完為止”,便是這一策略的運用。如有一家旅館生意冷清,經理刊出一聲明:“本店客房緊張,入住請預訂”,顧客誤認為該旅館服務品質高、生意興隆,便紛紛入住,旅館生意蒸蒸日上。美國一商人創辦了一份雜誌,在創刊號上卻寫著“第三期”,給人前兩期已銷售一空的假像,誘使人們購買他的“第三期”。

 

虛實並用,如何做到呢?孫子在《計篇》指出:“故能而示之不能,用而示之不用,近而示之遠,遠而示之近。利而誘之,亂而取之,實而備之,強而避之,怒而撓之,卑而驕之,佚而勞之,親而離之。攻其不備,出其不意。”如日本卡西歐公司曾一度是精工表的競爭對手,公司經過認真分析後決定生產新產品。在研製新產品時,一方面封鎖消息,一方面讓給精工表一定的利潤,使其保持老產品經營的穩定,結果卡西歐公司石英電子錶上市一舉成功,隨後公司又開發了以石英振盪器為中心的一系列電子產品和液晶袖珍電視為首的新產品群,企業越戰越強。

 

 

 

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