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無為而治”與現代企業管理
作者是 葛榮晉所長   

 

 

 

無為而治”與現代企業管理

 

 

 

中國人民大學東方文化研究所所長

葛榮晉所長

 

 

  由於經濟全球化和市場競爭的需要,世界上許多管理學家都把注意力由西方的管理模式轉向了中國道家的管理原則與管理方法,特別是《老子》一書中的“無為而治”思想,更引起了他們的極大興趣,並將它廣泛地應用於企業管理與政治管理。美國管理學家約翰•海德在其所著《領導之道ˍ新時代的領導戰略》一書中,引用了不少《老子》的警句箴言,他很欣賞老子的“清靜無為”思想,並且從管理學角度作出了自己的新的詮釋。美國艾博契特在他所著的《二十二種新管理工具》一書中,在引用了《老子》的“善用人者為之下,是謂不爭之德”後評論說:“從某種意義來看,管理者的歷史,也就是試圖實踐這項基本觀念的曆史。”美籍華人學者張緒通教授就老子的“道”與現代管理之間的關係,專門撰寫了《“道”的綜合管理》和《道學的管理要旨》。在美國出版的一本名叫《未來的行政首腦》一書,還把老子的“功成事遂,百姓皆謂我自然”這句名言作為行政首腦賴以成功的圭臬。甚至連美國前總統雷根在1987年的國情咨文中也引用了老子的“治大國若烹小鮮”的至理名言,頓時使《老子》一書在美國身價百倍,一家公司竟花了13萬美元從譯者岱芬•蜜雪兒那裏買下了這部名著的版權。

 

 

  據統計,在《老子》八十一章中,至少有十章談到“無為”,足見其重要。《老子》第三章云:“為無為,則無不治。”在這裏,“為”是目的,“無為”是手段,“無不治”是“為無為”的結果。在“老子”第五十七章中,他進一步解釋說:“我無為而民自化,我好靜而民自正,我無事而民自富,我無欲而民自樸。”可見,老子所說的“無為而治”,並不是一種消極的、懶漢式的管理方法,而是一種“順其自然”的“無為之有益”、“無為故無敗”的積極進取的管理方法。實踐證明,在當前世界經濟激烈競爭的情況下,道家的“無為而治”是一種有利於應付激蕩社會巨變的行之有效的科學柔性管理思想。

 

 

  什麼是道家的“無為而治”呢?在我看來,這一命題是由三部分組成。(一)、人道來源於天道。道家的“無為而治”是從老子的大道論引申出來的重要的管理思想。在老子看來,“道”作為宇宙萬物的根源,“道常無為而無不為”。這就是說,作為天地之始、萬物之母的“道”,是自然運行、無虛妄、無偏執、無妄為、無思念,“萬物恃之以生而不辭,功成而不有,衣養萬物而不為主”(《老子》第三十四章),這就是道的“無為”本性。但是,宇宙天地萬物,其中包括地球和地球上的人類、花草樹木、魚蟲鳥獸等,又都是由“道”演化出來的,並且是由“道”主宰的,這又是“道”的“無不為”本性。實際上老子所說的“道”,是“有為”與“無為”的辯證統一。(二)、正因為如此,由道而派生的天地萬物也是“莫之命而常自然”、“天地無為也而無不為也。” (三)、把“道常無為而無不為”的思想應用於治人、治國與管理企業,就必然引出“無為而治”的管理科學思想。在道家看來,既然聖人“唯道是從”,對於天地人就理應要求“上德無為而無以為”,即只能從客觀上輔助天地萬物的自然本性,既不妄為亦不強為,更不圖達到某種人生功利的目的。

 

 

  從現代企業管理角度看,道家的“無為而治”思想,至少包涵有如下三層意義。

 

 

  “無為而治”思想的第一層涵義是在企業決策上應“有所為,有所不為”,要求管理者在“小事”上有所不為,在“大事”上有所為,只有在“小事”上有所不為,然後才能在“大事”上有所作為。任何一個管理者,在現代企業中,隨時都會碰到兩類事情:一類是事關全局和長遠利益的大事,另一類是無關緊要的瑣碎小事。隨著企業生產規模的不斷擴大和部門層次的增多,即使是精明能幹、智慧超群的領導者,也無法事事躬親、樣樣“有為”。因為企業領導者也是能力有限的“人”,而不是法力無邊的“神”。所以,一個高層次的企業領導者應不拘泥小事,善於在小事上“無為”,而在大事上“有為”。什麼是管理者的“大事”呢?毛澤東同志指出:“領導者的責任,歸結起來,主要的是出主意,用幹部兩件事。一切計畫、決議、命令、指示等等,都屬於‘出主意’一類。使這一切主意見之實行,必須團結幹部,推動他們去做,屬於‘用幹部’一類。”就現代企業而言,一個高層次的領導者的“有為”,不應是直接指向目的活動,而應是直接指向被領導者的活動。對於企業領導者的最基本要求,應是他能夠組織企業員工“為”什麼,而不只是他個人能夠“為”什麼。他應成為料理大事的“導演”,而不是扮演具體角色的“演員”。具體地說,企業的高層次的領導者要正確處理“管向”(對企業發展方向的引導)與“管事”(對企業具體事物的管理)、“管總”(對企業全局的管理)與“管分”(對企業局部事務的管理)、“管帥”(廠長、經理、董事長)與“管將(企業副職領導幹部及中層幹部)、“管兵”(普遍員工)的關係。只有正確處理好上述關係,才能確保領導集中精力抓好“大事”。比如一個高級軍事指揮員,如果放棄制定作戰計畫、放棄組織戰役和實施調兵遣將,而去參與肉搏式衝鋒,那他就不是一位優秀的指揮員。因為他把作為一位高級指揮員的“有為”與“無為”的關係搞顛倒了。這樣的領導者只能是一位事無巨細、忙忙碌碌的“事務員型”的領導,是一位頭腦糊塗、事無成效的官僚主義者。中國漢代有一位名叫丙吉的丞相,有一次出門,他看見一群人在路上鬥毆,“死傷橫道”,他不下車過問,繼續向前走;又“逢人逐牛,牛喘吐舌”,他立刻停車派人去向趕牛人查問原因,隨行者不解丞相之意,認為丞相“前後失問”,或以譏之。丙吉解釋說:“民鬥相殺也”這是長安令、京兆尹的事,“宰相不親小事,非所當於道路問也。”認為現在正是春耕季節,天還不很熱,看見耕牛口吐白沫,是不是“時氣失節”?“調和陰陽”,國泰民安,這是關係到國計民生的大事,故當問之。“丙吉察牛”這則故事,所提示的正是道家“為而不為”的道理。美國山大鐵路公司總經理斯托雷先生,在20多歲時,曾幹過一件“勞而無功”的傻事。有一次,上司派他帶三個助手去測量某處窪地的水深情況,由於他缺乏領導經驗,每天從早到晚都親自料理大小事務,事事給助手做出榜樣,累得精疲力竭,使三位助手認為這位年輕領導人把什麼都處理得十分妥當,也樂得清閒,在旁邊飲水聊天。從這件事吸取教訓,他懂得了領導者“抓全局”、“抓大事”的重要性,認為“領導人運用腦子比動用力氣要重要得多”。從此以後,他改變了領導藝術,即拋棄事務型的工作方法,而採取“抽身謀大計”的領導藝術。法國著名管理學家法約爾極力地反對上層領導者“在工作細節上耗費大量時間”,在小事上“總是忙忙碌碌”,他主張“一個企業,經理應始終設法保持對重大事情的研究、領導和檢查的思維自由和必要的行動自由”。

 

 

老子思想的當代意義

 

 

  法國社會學家帕斯卡指出:“人類對於瑣碎事物的敏感和對於最主要的事物的麻木,標誌著一種不可思議的錯誤。”然而在現代企業管理中,這種“不可思議的錯誤”是屢見不鮮的。日本占部都美根據“大事有為小事無為”的管理原則,把那些過於拘泥小事的企業家分為五種類型,即“①身居領導崗位,卻無法免除事務人,即職員氣質的‘事務員型’;②失去解決困難問題的熱誠,為掩飾虛無感而熱衷於開會、不幹實事的‘會議型’;③參加各種輕鬆愉快的迎來送往的禮儀活動,卻偏不幹本職工作的‘禮儀型’;④沒有政治或派系鬥爭,頓感無所事事,即處於虛脫狀態的‘政治鬥爭型’;⑤碰到人就老談過去之輝煌騰達的‘回顧型’”。這是對那些只抓小事、不抓大事的無能管理者的真實寫照。所以,高明的企業家善於“抓大事”,而昏庸的領導則喜於“管小事”。抓好“大事”則事事都得到治理,事半功倍;樣樣都管,而事事荒廢,事倍功半。這就是“抓大事”與“抓小事”的辯證法。

 

 

  “無為而治”思想的第二層涵義是要求高層領導者在識賢、求賢上有所為,在用賢上則無所為。一個高層的現代企業領導者,要想真正做到在“大事上有所為,在小事上有所不為”,就必須在使用幹部上實行“君無為而臣有為”的管理方法。在中國古代,人們從歷代治國成效經驗中,早已認識到“君閑臣忙國必興,君忙臣閑國必衰”的道理。所以,在管理之道上,黃老學派主張“君無為而臣有為”。《淮南子》作者指出:“上操約省之分,下效易為之功,是以君臣彌久而不相厭。”在《淮南子》作者看來,“以天下之大托於一人之才,譬若懸千鈞之重於一木之枝”,是難以勝任的。正因為君主個人才智難以治天下,故君主必須“因臣資,用眾能”,方可達到“無為”的目的。《淮南子》以堯、舜為例論證說:“昔堯之佐九人,舜之佐七人,武王之佐五人。堯、舜、武王,於九、七、五者,不能一事焉。然而垂拱成功者,善乘人之資也。”(《道應訓》)即認為輔佐堯者有禹、皋陶、稷、契、伯夷、捶、益、變、龍九個賢臣,輔佐舜者有禹、皋陶、程、契、變、龍七個賢臣,輔佐武王者有周公、召公、太公、畢公、毛公五個賢人,雖然輔佐人數不一樣,但是都能“垂拱成功者”,皆因“善乘人之資也”。由此可見,“國之所以存者,非以有法也,以有賢人也:其所以亡者,非以無法也,以無賢人也。”君子所以能夠“無為”,是因為賢臣之“有為”。只要君主能夠思賢如渴,用人得當,即可達到“無為而治”。正是從這一意義上,頗受道家思想影響的荀子曾指出:“故君人者,立隆政本朝而當,所使要百事者誠仁人也,則身佚而國治,功大而名美,上可以王,下可以霸。立隆政本朝不當,所使要百事者非仁人也,則身勞而國亂,功廢而名辱,社稷必危,是人君者之樞機也。”通過“任官得其人”而達到“無為而治”的境界,這就要求企業的最高領導者必須具備伯樂識馬、劉備三顧茅廬、蕭何月下追韓信的精神,並且在用人上對於賢臣必須高度信任,充分放權,做到“疑人不用,用人不疑”,充分調動與發揮企業各級管理者和全體員工的主動精神和創造意識,而不是越俎代庖。在這裏,有三種情況是值得注意的:一是由於不信任下屬而包辦下屬工作,二是由於不瞭解下屬而去干預下屬工作,三是由於缺乏專業知識和指揮才能,而去干涉下屬指揮。在企業管理中,這些錯誤做法,應力求避免。因為這些做法不但使企業領導者陷於雜亂無章的“小事”之中,而且還會壓抑下屬的積極性和創造性,使整個企業受到影響。“君無為而臣有為”的企業管理思想,現在已逐步被中國企業家所認識。深圳超順集團吳謝岡先生在企業管理中推行道家的“無為而治”的管理原則,是建立在他的切身體會基礎上的,他說:在企業管理中,“以前,我參與太多,管得太細,帶來的副作用就是管理人員覺得你不信任他,造成管的越多越管不好的狀態”。“後來,我逐漸不再管了,交給下級管理人員去管,企業在各方面都轉變得非常快”。從這一對比中,他認識到“無為而治”的價值,在他看來,所謂“無為而治”,“就是在企業中、在社會上創造出一種寬鬆的環境,減少人為的壓力”。他認為老子的“無為而治”的管理模式是“人類的財富”,“一個社會要安定,你管得越多,就會越亂,好像我們這個企業,你管得太多,規矩越多,員工越怨聲載道,牢騷滿腹”。所以,在企業這一金字塔式的管理體系中,應該“為無為之為,用無用之用”。鞍鋼無縫鋼管廠廠長王澤普在談到他擔任廠長“何以輕鬆”的秘訣時,指出:“一個企業的領導,如果經常起五更睡半夜,那就說明生產雜亂無章,事情多得幹不完”,要求“在我們廠,該上午辦完事決不允許下午辦,這叫生產秩序”。要求各級領導“各盡其責,該誰幹的事,誰就必須把它幹完、幹好”。哈爾濱無線電廠在1990年以前,由於政府對企業過多地干預,大到決策,小到日常管理,企業毫無自主權,致使連續虧損,資不抵債。在困難之時,市政府將該廠租賃給深圳賽格集團,更名為哈爾濱賽格電子公司。賽格集團對該廠實行“無為而治”,即除了抓發展戰略和總經理任命外,對於企業機構設置、中層幹部選聘、日常生產管理,一概不問。正是這種“無為而治”,使哈爾濱賽格電子公司生機盎然。實踐證明,只有敢於“無為”,才能大有所為。這就是企業管理的辯證法。

 

 

  “君無為而臣有為”的企業管理思想,也為世界各國管理學家所採納,被他們視為管理科學的珍寶。美國《企業管理百科全書》指出:“主管之職能,首在成事,而非作事。授權是成事之有效分身術,如主管把持過甚,事無巨細,事必躬親,必無法成事。”美國管理學家W,J•鮑莫爾在談到企業家的素質和能力時,指出一個真正的企業家要“精於授權”,即“大權獨攬,小權分散,主要抓戰略決策,日常的生產經營管理活動主要授權下邊去辦”。米勒所著《美國企業精神》一書,談到一位企業總經理的領導藝術時說:“管理人員必須完全擺脫幻想。完全控制ˍ事事都插手,既不可能又不需要。有趣的是,我們的管理人員發展,不試圖完全控制,反而能得到更大的權力ˍ完成事情的權力。”這裏所說的,正是“君無為而臣有為”的最佳管理境界。日本松下幸之助說:“我雖然是經理,但是我並不是站在前頭拼命工作,而是站在後面由各從業人員來替我做事。”法國法約先生指出:一個企業經理應“去引導部下而不代替他們。”美國H•米勒認為“真正的領導不是要事必躬親,在於他要指出路來。”美國羅斯福認為“一位最佳的領導,是一位知人善任者。而在下屬甘心從事於其職務時,領導得要有約束力量,切不可插手干涉他們。”周恩來總理生前曾會見日本松下電器產業公司松下先生,詢問過他的經營之道。松下先生回答說:“只有堅持經營的基本方針,有使命感”,“就要盡可能地分散許可權”,“下面幹什麼都可以,沒有必要限制,這樣可以提高效率。”這是對道家的“君無為而臣有為”思想的具體說明。英國大出版家諾思克利夫雖然事情很多,但他始終從容不迫、運用自如。其訣竅在哪里呢?他回答說:“我只擔任指揮工作,一切事務性工作都交給那些能夠勝任的人去做。我自己把精力放在計畫創新上,一旦計畫出籠,我又去考慮新的計畫。”美國國家電腦公司經理派特森認為,一個高明的企業領導人應該是機器的設計者而不是機器的製造者。他有一句至理名言:“不要去做可以交給別人做的事情。”美國凱羅柯電氣公司負責人有一條領導原則:交給下屬的工作,決不再故意察看,只有最後驗收工作結果。這種高度的信任感,使下屬更加努力工作,工作效率提高,下屬心情也舒暢。這叫做“抽身謀大計”。美國紐約附近有個著名的貝爾實驗室。貝爾實驗室裏有十個方面的研究工作名列世界第一:發明第一部電話機;發明第一架電傳機,並因此獲得諾貝爾獎金;設計第一個通訊衛星;發明第一隻太陽能電池;應用雷射技術;發明第一部高傳真電話唱片;發明第一盤有聲唱片;發明電視傳真電話;發明真空管;研究微型積體電路等。何以能夠獲得如此巨大的成就呢?該所負責人陳煜耀博士就告訴你,靠的是他辦公桌前所掛的《老子》的“無為而治”的一張條幅。在這句格言下面有它的英語譯文,即“最好的領導者是能幫助人,讓人不需要他。”陳博士進一步解釋說“領導者的責任在於既要做到你在領導,又要做到別人並不認為你在干預他”。貝爾實驗室的成功,實際上也就是《老子》的“無為而治”管理思想的成功。道家所主張的“君無為而臣有為”的管理思想,同現代管理學家所提倡的“分級管理“理論”在本質上是相同的。美國管理學家懷爾德在《管理大師如是說》一書中提出“分級管理”的原則。日本土光敏夫在《經營管理之道》一書中也主張“分級管理”,指出,“一般說來,首腦提出‘目的’,各級主要負責人將它變成‘目標’(達到目的戰略),中層管理者將它轉為方針(達到目的的方法),一般工作人員將它轉為工作步驟。”在這裏,現代管理學家要求企業家在實踐中善於識別、選擇人才,一旦選定錄用,就要充分予以信任,通過授權和分權,實行分級管理,逐級監督,各司其責,正確處理集權與分權的關係,是現代管理的一個重要原則。實際上,任何一位高明的企業家的管理幅度都是有極限的,超過這個極限,只能造成管理系統的混亂和低效。只有分級管理,才能使管理者擺脫煩瑣事務,集中精力抓全局性的“大事”。從這一意義上,現代“分級管理”理論,是對道家的“君無為而臣有為”思想的繼承與發展。“無為而治”思想的第三層涵義是提倡“順其自然”之為,“不採取反自然的行為”,並非是禁絕人的一切行動。“自然”是“道”的本體,也是“道”的本性。故由“道”派生出來的天地萬物也是“自然而然”,而非人為如此的。“人法地,地法天,天法道,道法自然”(《老子》第二十五章),即宇宙的都是以“自然”為其本性的。這裏所謂“自然”,並不是指存在於人之外自然界,而是指“道”和由它派生的宇宙萬物的“本性如此”、“本然如此”的自然狀況和天賦的存在形式與運作方式。把這種“道法自然”思想,運用於治理國家和企業管理上,要求管理者“以輔萬物之自然而不敢為。”用老子的話說就是“治大國若烹小鮮”。提倡“聖人處無為之事,行不言之教”。深受道家“無為”思想影響的荀子,指出:“仁者之行道也,無為也;聖人之行道也,無強也。”即是說,要求管理者“行道”時既不要隨心所欲地去做(“無為”),也不要脫離客觀實際勉強地去做(“無強”),而要順其自然,因勢利導,嚴格按照客觀規律辦事。

 

 

  在企業管理中,只要不違背客觀經濟規律,不任憑主觀想像去發號施令,就能獲得企業成功。日本經營之神松下幸之助在回答“你的經營秘訣是什麼”這一問題時,指出:“我並沒有什麼秘訣,我經營的唯一方法是經常順應自然的法則去做事。”在他看來,只有“遵照超越人類智慧的偉大的天地自然法則與道理去經營,才能獲得成功”。“倘使人類以其微小的聰明才智去思考問題,依照自己所想的平庸方法去處理事務,違背了天地自然的道理,其失敗與挫折即是意中的事”。“有無相生”和商品壽命週期本是商品經濟的客觀規律,如能按照這一客觀規律,採取“人無我有、人有我優、人優我轉”的經營方針,根據市場經濟形勢,善於及時地將“無”轉化為“有”,又及時地將“有”轉化為“無”,不斷地製造出適於市場需要的新產品,就能保持企業的青春活力。相反地,如果違背這一客觀規律,企業遲早會被淘汰的。這類事例,在我國幾十年的經濟生活中,是屢見不鮮的。

 

 

  根據“以民為本”的企業宗旨,許多企業家已經認識到“顧客是企業的上帝”、“顧客是企業的衣食父母”、“顧客是企業的最終裁判者”的道理。長虹公司總裁倪潤峰講過一句至理名言:“得人心者得市場。”市場是無形的,但也是公正的。在無形的市場面前,任何企業家都不能隨意而行,而必須順其民心而為之,廣泛調查市場,真正瞭解顧客喜歡什麼,關心什麼,認可什麼,討厭什麼,並且根據顧客的心理和願望,生產出品質優良的產品,努力做好售後服務,一切為顧客利益考慮,才能贏得顧客的心,佔領市場,因顧客之所利而利之。如果依靠盜竊他人的商業技術情報,依靠坑蒙拐騙,必然會失去顧客,最終也會導致企業倒閉。在企業管理中,管理者也要善於根據被管理者的興趣、愛好,而採取相應的激勵方法,理順職工情緒,以調動全體員工的積極性,達到人力資源的優化配置,從而達到“無為而治”的理想境界。

 

 

  中國古代道家所主張的“順其自然”的無為管理思想,同現代管理科學提出的“自動化管理”有某些相似之處。在現代企業管理中,需要“順其自然的智慧”。有一位建築設計師,當他設計的樓群建成後,樓與樓之間以及樓群之間尚未鋪設道路。一位工人問他:“道路如何鋪設呢?”他回答說:“將樓群之間的空地先種上草坪。”建築工人照此辦理。過了一段時間,住戶根據需要便自然而然地走出了各種通道。這時,設計師“因民之利而利之”,便叫工人按照自然形成的道路加以鋪設,既方便住戶,又節約用地。這是一種“順其自然”的“自動化管理”。在企業管理中,有些事情也要順其自然而成,切不可人為地勉強地去做。違背自然法則,是沒有不失敗的。這樣的慘痛教訓在企業中是屢見不鮮的。這證明道家的“無為而治”思想在今天仍具有重要的社會價值。

 

 

  對於一位企業領導者來說,選擇“有為”與“無為”的時機,至關重要。企業高層領導者在有些事情上只需要在開始時“有為”,不必參與其全過程,如參加“奠基儀式”、“開工動員”等;有些事情則只需在中間環節上“有為”,以促進高潮的到來;有些事情只需在最後階段“有為”,如“竣工剪綵”、“慶功表彰會”,以鼓舞士氣,以利再戰。企業高層領導者並非什麼時候都“有為”,也不是什麼時候都“無為”。該“有為”時一定“有為”,使自己的文韜武略付諸實踐,以促進企業成功。不該“有為”時有為,不僅會影響下屬的主動性與積極性,而且還會妨礙、干擾下屬的工作,使下屬養成照抄照搬的依賴心理,缺乏獨立工作的能力。不該“有為”時有為,必然會破壞整個領導機構的系統功能,影響各級領導者在“管理場”中的固定位置,導致工作秩序紊亂,使“金字塔式”的領導系統不能正常運行。不該“有為”時有為,還容易將領導的不成熟的意見強加於人,從而造成工作失誤,禍害無窮。所以,一個企業的高層領導者只有真正站在金字塔尖上,考慮全局,掌握方向,出主意,用幹部,而在具體事務上則持超脫態度,當“甩手掌櫃”,才算是一位聰明的企業家。只有在具體事務上“有所不為”,才能在全局問題上“有所為”,歷史的辯證法就是如此。

 

 

由此可見,“無為而治”並不是憑藉“權力”和“法律”而實施管理,而是憑藉“順其自然”的哲學智慧而進行科學管理,這是一種以最小的領導行為獲取最大的管理效果的高超管理藝術。在現代企業管理中,具有重要的指導意義。

 

 

 

註釋

1992年,四川大學出版社

《老子》第十七章

《老子》第六十章

《老子》第四十三章

《老子》第六十四章

《老子》第三十七章

《老子》第五十一章

《莊子•至樂》

《老子》第二十一章

《老子》第三十八章

《毛澤東選集》第2卷,第493頁

《漢書•丙吉傳》

《觀人、育人、用人》

《主術訓》

《說山訓》

《詮言訓》

《老子》第六十四章

《老子》第六十章

《老子》第二章

《荀子•解蔽》

松下幸之助著:《實踐經營哲學》

  


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